二百十章 OKR智库
果知目哪，永远法达。
隋波很清楚，目哪：
带领易趣伟互联网公司；
推引领互联网产业展，屹立全球数字经济巅峰；
崛民族复兴，新经济领域做贡献！
，靠隋波，法达“伟”目标……
需伙伴——管理团队，甚至公司每，，清楚知目哪。
并且，内愿并肩战，达目标。
公司管理本质核！
使命、愿景、价值观，其实达目标服务……
再具象化：
公司文化，系列使命、愿景、价值观体，公司准则。
目标凭空达。
怎凝聚组织，向共目标进，努力奋斗？
需公司领导者，创建积极向且强力文化。
商业，
离离德抽象哲问题，切实存问题……
实际，德勤做项管理领导力调研结果显示：
“留住提升员工敬业度，公司领导者二关注问题，其重性仅次何迎接构建全球领导力挑战！”
研究，
明确目标积极向文化，激励员工提高工满度重因素。
坚持公司文化价值观员工，各相似条件，表致。
仅帮助公司提高效率，快速做靠决策。
并使公司员工，够将目标公司目标融合，清晰知应该做什，怎做。
，公司管理重程度层级：
层，确定高目标；
将公司立身本，公司存义。
像隋波给易趣定目标：
“全球伟互联网公司”。
二层，建立够往目标使命、愿景、价值观（企业文化）；
怎全球伟互联网公司呢？
“改变世界”、“让世界更简单、更趣”。
做改变世界，易趣选择文化价值体系易趣七德：
“户、拥抱变化、团队合、诚信、激、创新、放”。
易趣公司切工准则！
三层，制定战略策略；
目标文化，才目标文化框架内，制定公司长期、期战略策略。
实，战略策略目标息息相关，达阶段性目标具体执方案。
四层，则建立效管理体系。
管理体系实质，“承启”。
承：将公司层建筑愿景、战略、策略具象化；
启：指导具体工，项目、任务制定执。
五层，才确定具体项目任务；
达某阶段性目标，战略，需做具体工，项目、产品、技术、市场……等等。
平觉，公司主项，其实战术层措施！
五层级，像金字塔。
构公司核管理体制，切工本源！
隋波易趣系艘已经越越庞“战舰”掌舵。
需考虑，五层次问题。
确定目标，创建文化，制定战略，建立管理体系、批准项目任务！
……
创业几，隋波基本模仿主。
世普通互联网“层”管理者，做具体执工，考虑四层建筑层次。
创业初，更“Copy”世阿、腾讯等巨头公司管理模式。
价值观运营抄阿；组织架构产品抄腾讯；
技术市场营销策略，则抄百度……
算隋波运气。
97，内各阶层互联网解非常浅薄，甚至惘知。
连，摸索……
虽像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司，熟管理体系文化。
整世界，互联网代切，感陌……
易趣崛帝。
依托帝、水木、等内顶级府才资源，隋波乱入“Bug”，提将十，比较熟互联网公司管理方法。
结果，易趣因此焕蓬勃机。
抓住代机遇，获令外界惊讶功。
像，隋波决定硅谷问题。
易趣展今规模，隋波已经靠“老本”管理易趣。
方，内外众未“巨头”已经纷纷，并且逐渐长、熟。
市场竞争益激烈，更考究公司管理方细节，团队创新力执力。
另方，代机遇巨空白市场。
隋波控制住，涉足业务太！
像电商、搜索、社交核业务，其实各特性商业理念……
业务展方向、技术特点、户群体、商业模式、产品理念等方。
巨差异！
算将展定规模，数据层重新产交集……
阶段，果聚焦专注。
，市场瞬息万变，快速长，激烈市场竞争，落失败风险，非常！
公司拆分，管理团队放授权。
其实隋波迫已举。
算历史代趋势“先知”。
果认知管理力跟，弱点激烈市场竞争，被限放！
更何况，算隋波趋势解，具体实世界，简单！
姑且提带“蝴蝶效应”……
算正常世界，比繁杂，各因素交错互相影响，数知件随……
像形容：
“世界像巨弹球机，管理者做决策，像弹球。
它始预测乱弹，触其链条件。接其件反互相影响。
结果，很难知弹球哪停。”
难题挑战，商业程随临。
足够知识储备经验沉淀，敏锐洞察力、快速判断决策力，很难妥善应。
，重，效管理体系。
够通管理体系，调公司更力才华。
弱化隋波力因素，汇集更力，共做判断决策。
，隋波才规避掉弱点，继续挥战略方向方优势！
管理问题，已经刻容缓。
，隋波次硅谷非常价值！
，世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令内字节跳巨头环绕突围OKR管理法。
其实已经硅谷颇影响力！
毫疑问，阶段易趣系言，效管理段！
OKR（Objectives & Key Results，简称OKR），“目标与关键结果法”。
由公司、团队协制定目标方法。
根据OKR方法论，
目标应该重、具体、具导向并且鼓舞。
关键结果则检查监控何达目标标准，效关键结果应该具体、效且具挑战性，必须实。
重，它必须衡量、验证。
“果具体数字衡量结果，它算关键结果。”
OKR四关键素：
-优先项聚焦承诺。
少，高绩效组织应该聚焦重工。
像老乔常“创新味1000件”，般言，季度OKR理数量3-5间，目标数量保持很候，才足够聚焦。
-团队工协联系。
OKR具透明性，至CEO，至般员工，每目标公。
每员工目标，公司计划紧密结合，并与其团队展通力合。
协，将贡献组织功联系，加深员工主翁识，促进参与创新。
公目标，使每员工参与其，更容易谁集精力做公司重项。
透明OKR将每工与团队工、部门项目整体组织使命联系。
类“物”，渴望彼此间建立联系。工场合，领导者做什，与工何相融，充满奇，工协，微妙积极变化。
重，组织毒瘤——猜疑、推诿、政治化等体系，失“毒性”。
实际，点世，字节跳功关键点！
-责任追踪。
OKR数据驱，定期检查、目标评分持续重新评估，让OKR充满机。
像质量管理师，爱德华戴明：
“信仰帝。除帝，其必须数据话”。
数据驱处，驱员工。
像微信运，什喜欢使？
除朋友比赛外（至监视伴侣……），因渴望知每进步。
研究表明，取量化进步，相比公众认、金钱刺激或者实目标本身，更驱力。
通OKR系统每跟踪定期检查，让员工工进展更激力。
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-充分延展进挑战。
点OKR“伟”公司推崇重原因。
通OKR，激励公司员工断超越设定各，甚至超象力。
通挑战极限允许失败，OKR够促使员工释放具创造力雄！
……
隋波本公司接管理问题愁。
OKR管理法已经硅谷公司应，间OKR著名推者，KPCB合伙、Google使投资，约翰·杜尔（John Doerr）取联系。
深入约翰探讨OKR管理方法核理念。
像隋波思考……
拆分，易趣电商平台，将运营驱商业模式，线+线电商务，量化交易额销售指标，KPI制度比较适应。
像百度搜索平台，典型技术驱型公司！
像Google，商业化更保证公司运营提供技术研资金……
百度展方向公司文化，应该断技术进创新。
通搜索引擎积累数据，数据、深度习、AI工智等未核领域断进军！
换言，百度易趣体系，承担技术引领者重任。
，KPI传统业绩考核管理方式，太适……
OKR管理方法，佳选择！
至易信（新易迅）。
隋波将其定位未承担文化、娱乐、传媒功社交平台。
像腾讯世，正“资本+内容”，IP孵化方式，悄声息向“网络迪斯尼”方向展。
隋波认，易迅未展方向，将海外进软实力文化输核平台！
因易信腾讯两公司刚刚合并。
隋波需先处理，两合并程文化、管理体系，尤其员方融合。
马哥确定因素依存候，准备易信。
等底新易迅市。
马走留，再进步做组织架构整合！
，由文化娱乐等内容业务特点，新易迅管理方式，需结合OKRKPI两方式。
甚至需引入比较严格审核制度……
定规模，很敏感领域啊！
…………
文化、制度方。
隋波进步弥补力，提高易趣系未展限。
除通OKR驱创新、目标与关键结果管理外……
准备组建智库！
其实世，巨头公司属智库（智囊团）。
阿早“参谋部”，参谋长曾鸣。
更搞阿术委员，罗汉堂等，邀请全球社科实践者，研究数字技术经济社影响。
腾讯“腾讯研究院”。
腾讯研究院，并像Google、微软、百度等公司研究院主做技术研。
做社科研究。
像什法律研究、产业与经济研究、社研究、犯罪研究、安全研究、专利与创新研究、“互联网+”创新等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、数据等研究方向，与内外研究机构、智库展元化合。
智库邀请专，其实老马马哥智囊团！
做重决策，提供更广泛更高层视野建议。
隋波准备控股公司（星河控股）层，组建两机构。
将“战略决策委员”升级“合伙议”。
合伙议，借鉴老马世合伙制度，将采“合伙+委员”模式。
方，更优秀才提拔决策层，充分挥智慧才。
另方，至拆分，削弱集团层各公司控制力！
拆分授权，业务环境考虑。
隋波建立全球影响力巨头集团，必须整合力量。
真正允许，太“独立”展。
此外，隋波准备筹建星河控股“顾问委员”！
“顾问委员”，主邀请内经济管理专，比帝光华、水木经管院、长江、欧等商院教授，担任顾问。
方，请易趣系公司进调研诊脉，帮助易趣梳理管理问题。
，隋波程，挑选合适选，智囊团。
另方，扩充内术领域脉资源。
专，影响力直入府院！
且桃李满，内话语权极。
光声望弟，够帮助易趣系内获更资源合伙伴……
，顾问请。
隋波估计，借助帝资源办。
迎接未挑战展机遇。
隋波算殚精竭虑，做切准备……