十五章 内忧外患 积重难返
——通克莱斯勒进退维谷
曾风光，曾经领导主宰市场潮流，满文化击渐渐沉沦。若干，梦初醒欲重振旗鼓，却已伤痕累累……
昔风光
踏底特律土，感受浪漫调。离机场，便高耸汽车制造标志——具黑色棱线环线物——汽车轮胎。沿条94号州际公路向驶，将巨灯光照明装置汽车计数器，它按、分钟刻停向报制造汽车数目。公路两侧长串金属冲压、工程塑料铸件广告更让目暇接，装载汽车零件卡车颠簸，隆隆驶周围。喷深灰色烟尘工厂扑入视线。，该识已经汽车工业摇篮。
底特律并特别丽并且展示代高科技座城市，感受，汽车工业，辆辆汽车正停销往世界各。
谁否认，汽车文明缩影，汽车文化更具独特底蕴。长片土童期丽梦——获汽车驾驶许证，驰聘城乡间条条。
首次明汽车始，它结深深爱恋结，初曾特别崇尚西部牛仔骑骏马奔驰酉部草原英雄气概，并直深深陶醉此。汽车闯入活，很它英雄汉冒险创业新工具。"汽车"——已经业功、活满伟象征。
正汽车执拗深沉爱，汽车业底特律扎根、繁衍，并给活带新刺激，新希望。
比利·杜兰特具伟梦，汽车魔似狂热。0世纪初，汽车工业将令兴奋业，幻汽车巨商，拥领导支配权。1904，杜兰特爱别克车，此始新业——艰难汽车制造路。
190811月16，杜兰特组织通汽车公司，资本仅仅000元，杜兰特热，干劲。
通汽车公司奇迹般快速展，底特律掀阵阵狂风。1910初，通汽车公司已经兼并0公司，其包括11汽车制造商。祸根，规模兼并使通汽车公司巨债缠身，次经济衰退袭，通支撑注，19108月通公司濒临破产，切突。
通汽车公司位股票持者约翰·麦克莱门特提项挽救公司计划。杜兰特使通汽车存处奔波，银谈判，却付高昂代价。
经方奔走，各方达项协议。通汽车公司财产力抵押，银获笔1500万元贷款。5，利息将高达900万元。，杜兰特必须离裁职位。
杜兰特甘失败，4，建立5汽车公司，包括引注目雪佛莱汽车公司。正悄悄实施另项计划——收回通汽车公司。
杜邦支持，杜兰特1915重新裁职位。随即清理董，1916底，杜兰特银赶董，改组董，杜兰特重新打响兼并战。
，杜兰特热衷兼并却擅管理。40城市75工厂，通已经具庞规模，尽管1919底，通普通股票价值已超10亿元，经济某祥因素威胁通汽车公司。
190，债券市场景气，通汽车债券滞销，10亿元金储备损失殆尽。190杜兰特辞裁职务，辞职拯救通，股票跌趋势马遏制。
杜兰特辞职，皮埃尔·杜邦被推举裁，杜邦虽汽车工业经营经验，善，批准副裁斯隆改组计划。
斯隆改组计划题"组织结构研究"，目使公司产儿童玩具似汽车转产更适合使汽车。
斯隆计划公司民主尝试，通组由内、外董员经理组委员系统，分别负责监督财务、产、报酬、销售等务。斯隆希望避免由高度集领导体制带窒息压抑。
19，杜邦辞职，斯隆接任裁。继续推进改组计划，首先效解决规模庞带管理难题。其做法——使属机构独立核算，服公司体战略提，由制定战略，便达本部门目标；各属机构公司管理组领导，变紧密结合整体。
斯隆才管理，具丰富工经验，直致力使通保持活力提快速展。正管理权威彼·德鲁克："斯隆才认识企业问题简单崇拜解决。斯隆任问题问题，希望通英雄主义式段加解决。斯隆却它诉诸章程，通机构解决，机构将方针政策及权力放，并且效激各属机构产经营积极性。"
斯隆197董长，领导通期间，突贡献，普遍认，通汽车公司建设今。
五十代末，通已汽车霸主。经者努力，1979，通已拥60万雇员，世界许方制造销售汽车、卡车及汽车零部件超级全球企业，销售额全球500工业公司排名。
杜兰特、斯隆汽车具执著爱，介绍华特·克莱斯勒。
华特·克莱斯勒195担任通汽车公司负责业务副裁，别克汽车公司裁。希望按照设经营别克汽车公司，遭杜兰特拒绝，离通公司，创立克莱斯勒汽车公司。
，克莱斯勒获马克斯韦尔公司，增强实力。由经营术，198克莱斯勒取利润达4600万元，汽车业挤身三强。底，克莱斯勒买奇顺风两车型，努力制造客车卡车方展，此举奠定汽车业坚实基础，销售额翻番，公司展驶快车。1940，华特·克莱斯勒世，该公司超越福特汽车，仅次通排名全二，内汽车市场占率曾达5.8％，非常。
二次世界战期间，克莱斯勒抓住机获巨展。克莱斯勒公司坦克等武器产财，断扩汽车产。由量军品需求，汽车市场非常。公司蒸蒸。
取绩公司科技员努力分。克莱斯勒公司汽车设计与工程创新方具业难抗衡优势。三十代克莱斯勒工程师哲达尔首先明汽车防震办法，明高压引擎、滤油器及空气滤清器。此外克莱斯勒科技员设计闭锁式"转矩转换器"，代电电压调节器、水压式煞车，及汽车引擎盖电脑设备。引擎传系统方，克莱斯勒首屈指。
五十代末，李·汤森担任克莱斯勒经理，任，全力推进其"海外战略"。
1959，克莱斯勒公司买委内瑞拉恩萨姆布拉赫公司，克莱斯勒委内瑞拉公司。196买法四汽车公司——西姆卡汽车公司6％股票，1964，克莱斯勒汽车公司双倍市价资金买英鲁兹汽车公司投票权股票0％投票权股票50％（1967克莱斯勒已取鲁兹公司半数股票，将公司支配权完整收归）。1967底，克莱斯勒买西班牙巴莱路斯柴油机公司部分公司。断扩展汽车业务，克莱斯勒公司朝产品化方向努力。196，它买加拿产冷气与取暖设备企业。1965，买加拿制造游艇及制造艇外推进器企业。段期，克莱斯勒公司陆续英、法、西班牙、联邦德本等19设立产销售网点，共产79万辆汽车，占产量40％。
汤森海外市场战略被世称"克莱斯勒旋风"，并且迎克莱斯勒展史黄金代，名副其实跨集团，进步巩固汽车业三强位。
二法回避竞争
通克莱斯勒汽车业呼风唤雨，居领导位豪慢慢变满，领导位任何疑问使暴跳雷。已经习惯汽车业主宰者身份，并且它永恒战利品。两者间偶尔摩擦，摩擦依通排名，克莱斯勒排名三实。，内部习惯似乎约定俗排名，双方渐渐淡漠相互竞争识——通汽车公司决注克莱斯勒奇车，克莱斯勒决注卡迪拉克车。并双方结怨，或者相互蔑视，仅充分信。"走路"——许认解决问题办法。
内厂商间竞争尚且淡薄，更何况外厂商谓竞争——外威胁竞争，正其蔑视，尤其本蔑视，汽车七十代始付沉重代价。
果间溯及二十代，本汽车蔑视理由。195福特公司本建立工厂，两，通公司接杀。两工厂每产力约万辆，由庞销售网服务网，两公司本汽车制造商杀七零八落——公司倒闭，另外三靠产军卡车勉强维持计。
本汽车二战始崛，汽车厂商法注愿实。
二战初几，占领局制定谓复兴计划，其项修复军撤退抛弃许设备。包括丰田、产内本汽车公司捞修复军车。
笔使本制造商获益甚丰。本获量汽车产方先进技术，通修复军车使本技术员工受产、质量、维修等方技术训练，改变本汽车制造技术落貌。更重，本商通笔获取高额利润。
本政府登场助阵。1949，本政府将展汽车工业列优先位置，拓本口市场关键业，并采取系列相应措施。
首先内丰田、产等制造商实施保护政策，重点防范冲击。本规定载汽车进口税40％，商车辆及零备件0％。由产车价格高昂，汽车仍突破40％关税壁垒，本政府决定再实外汇管制。使内厂商免受厂商兼并威胁，本规定外资本本企业投资警戒线——投资超7％，投资超0％，超范围必须报经本政府特别批准。
其次采取系列刺激口措施。既汽车业列拓口关键产业，政府部门金融、税收、咨询等方提供全帮助支持——汽车业实较高折旧率加速折旧，并实税收优惠，比允许公司将任何口投资按150％比例注销；鼓励银持汽车制造商股票；低利率汽车制造商注入额资金；减少制造商口损失提供保险；政府部门搜集通、克莱斯勒等著名厂商产市场报。
更重，政府注引导内汽车业朝型化方向展。1959本政府机实差别税率：000CC机商品税率15％，000-000CC则0%，超000CC竟高达50％。
本汽车厂商身努力政府扶持踏条坎坷平口路。1995，本始向世界市场口汽车。丰田公司推口市场辆轿车——丰田宝贝（Toyopet），并功，辆车严重缺陷、噪音象卡车响，内部设计极合理，外观极其难，车灯甚至暗达加利福尼亚州车标准。
"丰田宝贝"很快遭舆论嘲笑，《华盛顿邮报》篇文章："本费尽机远，送却0代外观，0代质量，40代价格。本汽车闯通、福特、克莱斯勒防线，至少十间。"
此通、克莱斯勒什反应呢？，背族歧视理，克莱斯勒位经理："二次世界战，曾经鞭鞑帮蠢货，告诉谁主。"
1957，丰田公司丰田宝贝重新改进再次投放市场，尽管设计方缺陷已重改进，仍闯价格关，售价达00元，此联邦德众公司甲壳虫车（beetle）售价仅1600元。5经销商愿销售丰田车，售88辆。
1959，丰田公司将此车再次改进，并重新命名丰田皇冠（cron）车。滞销局依扭转。
止，本汽车厂商及表确实给汽车市场带新新闻。汽车厂商此似乎更加坚定先法，本趣退市场。
本始酝酿全新口策略。显，丰田未通、克莱斯勒等构真正义竞争。首先必须找竞争点，并此突破口。
，策略调整使本优势被挖掘。顾客原则被提未高度。
丰田公司知打市场，必须弄清楚汽车买主经销商偏，"知彼知"，应该留众汽车公司等汽车市场销经验策略。
丰田拨资金，雇批员进认真细致市场调查工。调查非常全，诸身材特点、精神貌、经济状况、龄分布、购车机、购买方式、购买偏。购车标准、路等级等。项规模调查给丰田带许许新认识，特别解汽车市场新向。
丰田通次调查，将汽车身份位象征传统倾向正断削弱，汽车必交通工具认识正形。丰田汽车消费需求某特点——喜欢腿部活空间，容易操纵且平稳驶车；希望减少花费，耐并维修方便、转弯灵活等。
，丰田致新产品设计方向：按式汽车设计，方符合消费习惯，另方确实满足偏。
豪华型车及型车该何选择呢？本厂商虽倾向型汽车（因汽车必交通工具展趋势必带耗油少型车需求），汽车市场占主导位通、克莱斯勒豪华型汽车，未与实矛盾使丰田犹豫决。
经段间研究论证，丰田等本厂商坚定型汽车信念。，竞争突破口便找——式汽车。
经努力，丰田工程师设计式汽车——光冠车（corona）。化本车满足消费者许方求，易操纵，耗油量，外观造型设计非常优。并且内部设计非常化：柔软舒适坐椅，柔色车窗玻璃。车机功率性比众公司甲壳虫高倍。，光冠车设计已突破性改进。
迅速打市场，丰田光冠车售价000元，非常诱惑力价格，很快公众树立价廉印象。
投放市场，光冠车果具备较强攻击力，销售量渐涨。丰田决定重点辟西海岸四主城市市场——洛杉矾，旧金山，波特兰西雅图。因旦城市站稳脚跟，便向其方举进攻。
丰田注，服务系统必须跟。因调查研究表明，众公司功，很程度由该公司拥套卓越服务系统。特别提供维修服务，打消消费者担外车买却，且很难弄零配件顾虑。
丰田准备价值00万元零件贮备，每次辟新市场，首先将服务
网络建。丰田代理商实严格挑选，选择代理商声誉较，具备经营外产品丰富经验，并且其顾客偏进口汽车商号。做使丰田拥批稳定代理商，尽管丰田此推光冠车型，1967，代理商约45％已经专门丰田服务，数字仅次众代理商。
丰田采取适促销措施。尤值提广告促销。丰田足够财力承担电视广告费，它经销商分担其50％。丰田求经销商务必保障电视广告向消费者产品质量，维修，性等方承诺。丰田采取广告战非寻常举，因其它外汽车制造商电视做广告。丰田利电视型轿车做广告头外厂商。
策略实施非常功，洛杉矾、旧金山、波特兰西雅图"登陆"功，丰田继采取措施，扩光冠车市场。
19701974，丰田光冠产品做重修改，使它真正交通工具口，进步化。经修改车型车身扩，踏板加宽，连扶长度腿部活空间按身材设计。
丰田公司致力提高产品质量，公司力推TQC运（全质量管理），由经理亲担任质量管理部长。质量管理部编制"质量保证活览表"，每工序应工序进质量保证项目、保证质量必须进业及质量保证负责职责明确规定。果每工序做工序保证质量，终户保证质量。做点，丰田公司求每工序工始工必须检查工序工质量。此外，丰田公司6500质量管理组，使质量管理运广泛群众基础。
丰田质量追求超身范围。本汽车制造商通常若干独立企业获零部件供应，公司产品加工深度很限，质量管理运必须扩企业范围。丰田派质量监督员关系企业，并且通讲座、培训班等方式提高质量管理识及水平。
TQC运展，公司终产品合格率降1％，因产品质量返工率倍降，销售额却直线升。
随单位本降低，丰田价格更具诱惑力，丰田车类型车相比，便宜00-400元，配合价格优势，丰田致力增加它服务网点经销商数量。
加利福尼亚打市场，丰田与表优异很影响经销商鉴订合，并委托内选聘须公司提供仓库代理商。其代理商便断增加。
1979月，丰田市场服务部推独特、名象工程全销售计划，目通进步解顾客求及加强双方沟通，促使经销商取更销售业绩。丰田东主身份举办际研讨班，引导它经销商采公司零部件管理软件系统。更重，丰田产本降低使它通每辆车约181元丰厚利润扶植激励它经销商，型车未，因经销辆型汽车利润相等。
措施取惊，1965，丰田推光冠车，其经销代理商数量仅仅84，1970则展1000。期，销量遥遥领先汽车厂商经销商数量却减少5000。短短五间内，丰田达克莱斯勒公司销售水平。
七十代，丰田及本田等汽车公司产品市场占率稳步升，石油危机更给本产低耗油汽车带更广阔市场。1980，汽车市场进口汽车升0％，其4％本进口汽车。
毫疑问，丰田、本田汽车公司已始通、克莱斯勒平平坐。条口扩张路，尤敬本习进取精神。初丰田宝贝车饭茶余笑柄，丰田敢正视失误，并向通。克莱斯勒等老哥虚习，向联邦德众汽车公司取经。正习进取精神，使本功系列式汽车，并创造数奇迹：令思议价格，乘质量，优外观——汽车市场掀阵阵热浪，终凭竞争取汽车业竞争优势。
位通汽车公司经理见底特律市民驾驶辆本汽车驶，莫名感受某伤害，十分气。问："怎此忠诚呢？"
识超越界竞争，提疑问，再仔细考虑什底特律邻居驾驶辆丰田车或本田车，买产卡迪拉克或者雪佛莱，仅此归结忠诚与否问题。问题真简单吗？
每顾客买车选择标准，列清单。果车满足清单求，忠诚因素使平偏向汽车。奈，通、克莱斯勒却常与清单缘。通，克莱斯勒法做，甚至根本解清单什内容。"什做呢？""怎才设法做呢？"——问题高傲通、克莱斯勒法扪问。
通、克莱斯勒理解外竞争，简单石油危机走运机主义者。接受观点：本许值习借鉴方。观点固"干"信相违背。通、克莱斯勒愿接受实——竞争产更汽车，并且永恒存象。
本本田汽车公司建立工厂，舆论界再次提注即将临竞争，克莱斯勒回答："担黄本，决功。将苦付高本联合汽车工工，势必经营。"
，本汽车厂商终功，汽车工业主竞争。"欲其，其，欲其，其，欲其，则"，本深深懂向挑战，与强者竞争穷威力。
三型汽车——犹抱琵琶半遮
通汽车公司始显规模庞，它巨。长期，通汽车造型工艺比竞争非常明显优势，使它庞深深爱恋。
"庞"使通产莫名优越感。位通高级经理回忆："每似乎与俱优越感，似乎公司将永远功者，功专利。外世界断变化，提供新机遇，求新眼光、新办法保持优势，很遗憾，通继续沉睡，沉浸安全感，……"
使公司产品特殊偏爱。谈展景及潜力，常规模衡量。件产品味懦弱。萎缩，味缺乏力量。件产品却味功、高贵位及较财富。
通理解本件产品独钟——其义并体积较，使设计更精巧、更精细。
由愿收坏消息公司文化支配，通克莱斯勒始汽车市场挨揍。
通克莱斯勒习惯公司内既定模式状，已经证明领袖，觉需规划未展方向。市场毫兴趣，顾客市场研究部（通直至1985才建立顾客市场研究部），因此公司外消费者思需求状况缺乏细致解，甚至误解。即使方信息搜集，公司力进综合，进提炼某结论。，通克莱斯勒既未清四十代获普及，深受消费者喜爱众-呷壳虫"优势，清楚丰田型车普及决顾客购买冲。按照贯既定模式产豪华舒适耗油量马力汽车。
六十代初，始场废气限制运。位名叫迈斯基参议员向议提交份限制汽车废气污染议案，议案终19701月议表决通，迈斯基法案。
项法案味欢迎更节型交通工具。本产厂商敏锐抓住市场信息，符合废气标准题制造新车，加强科技攻关研究。方使汽车维持原性，另方净化排废气。始，困难很。两目标难两全——新造达废气控制标准车，受性差、加速慢、浪费汽油等问题困扰。
本厂商终解决难题。本田公司新CVCC引擎（复合涡流调速燃烧），效果错。丰田公司稀薄燃烧控制体系新型引擎，引擎阶段即防止废气外排，需氧化触媒便完防止污染功。
此汽车厂商反应什呢？再抱怨政府项规定加重企业负担。克莱斯勒主管财务副裁基弗公宣称："弄清产代价候盲目听信沙文主义安排非常愚蠢。"
制造汽车正断积压，经销商已经始抱怨巨销售压力。且趋势似乎愈演愈烈，克莱斯勒1969市场占率降％，量库存堆积山，足足往常三月销售量。副裁约翰·李卡（裁）仍问题严重性，："计划产。"汽车制造商继续产型豪华汽车。
197期，沙特阿拉伯抗议色列东战争支持，宣告实石油禁运，紧接，石油输组织通协议，加入石油禁运列。
消息传，引片恐慌。油价陡涨-倍，曲折蜿蜒汽车长龙排各加油站周围，掀阵阵抢购狂潮。政府马宣布实定量配给，批车主限存油愁。由二战城市化进程靠汽车普及推，商业、校及工点般相隔较远，必须依靠汽车工具维持联系，今定量配给石油给居民活带极坏影响，更糟，油价仍涨。
通克莱斯勒相信，问题很快解决，"阿拉伯坐油桶，试图惩罚，正号施令，提高油价，仅暂象，很快。"
危机给通克莱斯勒型且耗油量汽车沉重打击。原忠实老主顾再忠诚，求购买轻型省油汽车，市场突转向摇通克莱斯勒业根基——低油价期型豪华汽车。顾客正讲髦术语——"每英XX加仑"，通克莱斯勒听懂术语。
通克莱斯勒经理员幻顾客购买习惯变化暂性，甚至顾客选择外车幸灾乐祸："车质量根本法车相比，久，悔，等灰溜溜退吧"
源危机直接影响通克莱斯勒销售利润指标显示，石油禁运五月，汽车销售降5％，1958经济衰退坏暴跌。由产品库存断增加，通公司临关闭它装配厂1，4冲压厂。克莱斯勒则临关闭4海外基。
确，源危机并型车走俏唯原因。丰田公司六十代调查汽车众交通工具必引型节汽车量产。六十代，庭结构变化。权运展使妇业机越越，产二辆或更经济型庭汽车需。且代城郊青正走向，需辆车。且父母亲，或孩买新型节油型进口汽车，比买型旧车便宜。
很遗憾，通克莱斯勒注点，因长期，直市场趋势领导者及主导者。明白主流外社因素改变或扭转趋势，进丰田公司市场调研，确定公众需或缺乏什。信条通高层经理话反映："公司营业额占市场45％至50％，汽车众接受证明，市场趋势指示灯。"
且通克莱斯勒型汽车理解某狭隘偏见，型定义便宜、马力足舒服。害怕产、理型车，因怕车抢走型车。实，本产型车，具型车质量特点——再加更少耗油量。
1974期，通公司似乎醒悟。董议，觉公司应该做什，感公司已经犯两错误：，本价格定通公司法与竞争标准，公司仍型车重点；二，公司长期型车见，认制造型车与车争夺顾客勇谋。两错误必须纠正。
通实施项重型化计划——拿庞物刀，让它短；采替代配件，使它重量更轻；使公众相信，汽车虽价格高它比较重身，划。
受源危机通货膨胀冲击防胜防公司，型化唯选择。通首先它700磅重型车进改造，经半，型化计划批果卡迪拉克塞维利亚车世，受公众欢迎。
通受鼓舞，型车广阔景，紧锣密鼓制定展型车初步战略，准备推两新型型车。
车X型车——装横向安装置机，具轮驱系统机净化装置，既较低排放废气水平，较高燃料公数。车设计创新：比较宽内部空间。重量较轻，且易操纵。车197810月底问世，市很快受公众欢迎，且1979再次爆石油危机给X型车带景广阔市场。
幸，1980，求返修车辆越越，月《底特律由新闻》表篇报，抨击市走俏X型车严重质量问题，该报指：X型车装配厂，装配质量通公司工厂差。底，求返修车约47000辆，主原因刹车闭锁失控。公司支付笔赔偿金维修费，通董长公向消费者致歉："……它足战胜竞争实力，努力。"
二车命名J型车。由X型车刚始销量错，通希望J型车本本田阿科德车相竞争。
本田阿科德车深受消费者欢迎——装配紧密仪表盘，五级变速，噪声功率四缸机，每加仑驶0-公，价格低4000元。
【话，目朗读听书app，野果阅读， 安装新版。】
价格关显障碍，通压低本，决定X型车基础设计J型车。J型车400磅重，比X型车轻，结构X型车什差别，它具X型车重特点：转向系统，轮驱轴连接装置等。
辆车却远远达预期目标，X型车销售量。设计缺陷J型车码问题。位顾客向记者诉苦："，辆车刚刚买两月镀铬脱落，怎让喜欢车呢？"甚至位公司雇员私承认，车严重质量问题："坐进J型车，见伪造破绽，预感吉利……"
更糟，由J型车X型车雷，通遭新闻界消费者未抨击。
顾客抱怨："J型车X型车零件进次塑料外科术，使其外观技术先进，实，并什先进工艺，饶恕欺骗消费者。"
报社更尖锐指：J型车"商标工艺"牺牲品——换商标其装饰特征，篇题《商标工艺》报通展批评："通汽车雷问题：各汽车部逐渐失它各特色。通早期，斯隆每汽车部明确规定，负责市场部分。按照规定，通特色各汽车各千秋。，随岁月流逝，各部经理互相视，由每部目售更汽车，汽车部展途径打进其它兄弟部门，产各各型号，雷避免。"
七十代期，由本型车凌厉攻势，通始产型汽车，由点太晚，本车价格具匹敌优势，产型汽车各部门压低本，相互仿制零件，叫"商标工艺"。，通公司气做法，搬石头砸脚。艰难提高产品利润，顾客却断失，经销商被通难住；费尽口舌速度低，外观呆板，质量差且基本雷汽车售给顾客，此，本汽车却很满足顾客求……
祸单，X型车、J型车遭受批评，公司初型化计划杰——卡迪拉克塞维利亚车受猛烈抨击。通被强舆论压喘气。
卡迪拉克汽车部通公司王牌部门，享利·利兰工艺精密度懈追求，使卡迪拉克产世界马力；靠机，，卡迫拉克车直保持佳声誉，并且公司及经销商摇钱树。通实施型化汁划，推塞维利亚车，销量很错，尽增加产量，质量声誉旁顾。
位卡迪拉克塞维利亚车主给公司写封信，陈述深深失望："很候，梦，妙梦。195月11，正10岁，辆194型卡迪拉克车乡间路，驶。刻，抬头仰望，祈祷：长，购买辆卡迪拉克车。55，终足够钱买辆卡迪拉克车，欣喜已。持续短短8，问题始暴露，车浪费许金钱间……梦破灭，许，该拥辆本田、丰田，或者林肯。"
象顾客信越越，，购买质量，结果却场恶梦。
1980，通公司宣布它60次财务度亏损76亿元。
，通虽七十代期已经始推汽车，干呼万唤始汽车先足：质量差，设计，因根本法与丰田、本田车争高低。，通比克莱斯勒，却境况。
克莱斯勒仍素专致力型汽车，"岿"定性给新闻界消费者留深刻印象，危机袭董长李·汤非常镇定："被短暂市场波迷失方向，目标坚定付诸实"。采取与通-型化计划"相反策略，集力量型汽车进重新设计，车型改变共花费.5亿元。销量平平，19761977，公司连续两亏损。
公司决定尽全力保住车市场，此匆忙决定资本费雇员进幅度削减，顾此举未经营利影响。
1977，克莱斯勒公司放弃重型卡车产，全力产篷货车吨位货车。燃料危机价格高涨威胁，产品销售依十分疲软。
1978，克莱斯勒公司亏损.05亿元，公司领导层始感怕危机。底特律传条轰性新闻：7月，福特公司董长亨利·福特突解雇公司裁李·亚打卡。反目原因两关汽车型化速度问题存根本分歧：亚柯卡主张更快，福特则担附加投资短期利润带利影响，因速度放慢。
"许亚柯卡"，克莱斯勒董长约翰·卡直觉。随即派与亚柯卡联络，进展很顺利，197810月，亚柯卡正式任公司裁，职，亚柯卡信誓旦旦向新闻界宣布："仅够挽救流公司保住0万工，够使全三汽车公司名符其实巨头公司"。
亚柯卡任，采取系列刀阔斧改革措施，并努力使公司产经营方向朝型汽车努力。
1979，克莱斯勒推两型汽车：奥姆尼斯牌平线牌。此，二次源危机爆，两型设计非常新颖，销路极，公司产力极限，推更型车满足市场需求。与此，型车再次遭受致命打击，因此虽型车已取初步功，克莱斯勒亏损超10亿元。
亚柯卡知唯使克莱斯勒危机解救希望市场新宠儿——节油型汽车。因此19）9底努力新型汽车——K型汽车设计制造。
19809月，K型汽车终设计制造——舒适，外观新颖，轮驱，市内每加仑5英，高速公路每加仑41英，乘坐6，节油。亚柯卡车型抱很希望，知挽救克莱斯勒败此举。
克莱斯勒此强宣传功势，广告特别宣称，K型车"车"——部制造、提供给消费者省油、轮驱车型。彻底强调点，广告采红、白、蓝三色相间星条旗背景，特别强调，"K型车乘坐6"。
K型汽车给新任裁亚柯卡带运，亚打卡给克莱斯勒丰厚见礼。原计划10月11月销约7万辆，市场传信息表明：初两月销售量4，7辆；11月底，经销商经销K型汽车存货周期98，远远高本车存货周期。
克莱斯勒顾客进调查，反应价格太高："市场般价格6100元，克莱斯勒K型车价格却高许，将近8000元，虽知提供更装备，比6副安全带等，许并需东西……
推K型汽车结果失亚柯卡望，它给克莱斯勒带转机。1980底，销售况良"奥姆尼斯""平线"牌型车走坡路。克莱斯勒曾预计1980两型车销售量94，000辆，该11月底，实际卖，814辆，经销商库存已升14。甚至亚柯卡重新打入豪华型车努力正落空：-啼"牌次花费量资金进广告促销，聘请牌歌星弗兰克·西纳特拉进广泛宣传，10、11月份销售量1，885辆，预计半。克莱斯勒公司亏损达］7亿元，公司临破产危机……
四管理方式危机四伏
克莱斯勒濒临破产局，原因很，除提忽视本竞争及型汽车市场犹豫决外，极重原因资金。
克莱斯勒公司长期基本问题资金足。六十代始，它海外市场疯狂扩张实际加剧资金紧张。克莱斯勒公司曾试图建立海外业务便经济周期性萧条提供缓冲市场，此它收购欧洲公司，快破产公司，象法西姆卡公司英鲁兹汽车限公司。公司收购进，公司新负担，因它本部争夺需资金。七十代期，克莱斯勒临困境，将它赔本卖。
由缺少象通、福特雄厚资金实力，克莱斯勒公司产品并倾向创新，模仿。汽车缺少声誉及先进设计，致扩销路，低竞争价格售，克莱斯勒满足较低利润率。
回头段经历，指责克莱斯勒公司管理者预期石油危机吗？难明智预计局吗？问题复杂。
通虽比克莱斯勒更早识型汽车市场景，历经几努力，通公司汽车仍法本车相竞争，且克莱斯勒梦初醒推汽车竞争乏力，难偶吗？难其什共处？
克莱斯勒通通常视环境牺牲品，遇问题归咎七十代被强加头各代价高昂政府规章条例，例，汽车排放废气标准、燃料节约性指标、安全带保险气袋系统，条例使克莱斯勒公司19791980额外增加10亿元本，使通额外增加约7亿元本。通位高级管理员："果存什销售问题话，逐渐识买辆质量非常型车并便宜。"
，本车按照政府规章条例约束，什法竞争价格推新产品呢？
必管理哲新评价，果克莱斯勒、通希望黑色1980复返，传统处方法决策标准次痛苦重新评价似乎至关重，尤其本企业差异。
数字式管理
汽车公司管理员通常非常单纯环境某决策，，解决问题实际财务报表数字进分析处理，果数字让鼓舞，让满，某项重投资或者某新 产品计划付诸实施。
公司，财务员支非常影响力队伍，位名叫布鲁斯·努斯包姆教授《竞争世界》文，曾重影响力精辟描述——
"竞争文化表掌握数字统计员身，眼，切计算控制。睁眼睛，紧紧盯数字，试图保险杠本挤5毛钱，制造护栏本挤7毛钱——公司节约数百万元本。"
"努力却汽车专见相冲突。汽车专希望制造具新特点车。公司呼唤效全价值系统，鼓励每朝目标努力，内部喋喋休争吵。知，主精力调两见，较少留外经营环境，市场机失交臂。"
数字迷恋，公司愿听身坏消息始。果财务报表数字表明将较赚钱机，迅速决策。果数字带亏损，决策此艰难，久久形利润化管理决策机制。
经营坏利润指标实况衡量，晋升报酬它联系，各部门决策员盯利润数字，盘算怎赚更。决策通常短期利润牺牲长期目标。即刻利润，达某目标必须进笔投资，决策者迟迟决，因投资损害短期利润。
工业顾问罗伯特·坦普林回忆通工领导员吝啬理："197至19819间，旁蒂克汽车部工程师。段期内，使75型废气氧化转换器，并新型塞尔维亚车，引进电燃油喷射器及其它各东西，很快逼每辆车工艺本降低10元，与此，辆车销售奖励保险费数却达千元。"
通克莱斯勒公司，财务员比产销售员更高位，领导法：财务员比产销售员更内。，围财务员转，财务员越越觉。
通公司曾七十代探索建立标准化质量指数，便衡量通汽车公司各厂何相互进比较。指数非常简单：100分味辆车缺陷，95分味5缺陷。
实段间，问题很快暴露，因工厂超60分奋斗，指数，60分合格与合格分界线。
每似乎很关指数，却：喂，伙计，什汽车离产线存40或更缺陷呢？
期，注力未摇：目标改进数字，提高汽车质量。目光短浅管理做法，其足处显易见。
低效率管理
通克莱斯勒公司，难形广泛领导基础。公司体由两进管理，实权财务员，二产品工程师（真正汽车通，知，工程师难爬高薪高管理阶层）。
财务员公司循环系统，府招聘，报酬高公司其。负责协调决策，并向高层领导提供信息，提供数字公司决策具非常重影响力。，工厂产品陈列室况却并太关，且般身产品制造设计部门，因汽车制造方般什实践经验，甚至产、设计工艺普通问题解。既通、克莱斯勒等公司工，公司汽车市场宠儿，并求掌握采购、驾驶维修汽车任务。
产品工程师通常汽车业工，真正实干，办公室放满关汽车各重记录；般毕业公司汽车院，院受全技术培训，管理却系统习。
产工程师通常平等待遇，完工厂重职，制订产零件汽车制造系统计划。公司负责线产品产，并给予重位，市场销售员此，许公司解变幻莫测市场原因。
公司裁财务员非常重视，因财务员做工监督利润或亏损变化况，义，财务员点象央报局员。
正因公司形两股截力量，公司管理难达效统。另外，公司通常求经理员每隔轮换次岗位，其图让经理员公司保持广泛接触。，终结果形局——任何始至终负责或知项目整况。
更糟，公司管理方式效率深信疑，错误信源怕负。尝试公司管理原则管理方式进某革新。
本汽车攻势潮，内撰文，指管理临危机。篇题《销售危机管理危机》文章，者尖锐指："销售危机表本低价格汽车占领市场，实，伴随本汽车走俏，新管理方式，它向传统管理提挑战。因此，汽车竞争归根底两管理方式斗争。"
确实，本汽车市场走俏益效管理，尤其管理断创新。特别提及丰田举世闻名"板方式"。
五十代，丰田公司绞尽脑汁研究利产设施扩充新车品方法，丰田希望借助扩新品扩丰田车销量。
增加品势必带两问题：劳产率降低，二库存增加。汽车王亨利·福特1908197产T型汽车，悟产单品，组织批量流水线产，降低本、提高劳产率方法。准备品产，遇麻烦，劳产率降，本升。难题该何解决呢？
解决难题，首先使产品更换间缩短。更换产线品需间长短，产程影响尤关键。更换快，设备运转间短，则库存减少，本降低。
五十代，丰田公司拼命缩短产线品更换间设备连续运转间，并且订具体目标，即产部件产另部件更换；司超分钟，关机械加工设备及辅助设备位置进重新调整，使其连续机间（零部件）更换别产品程停机间尽量缩短，尽量减少库存积压。此，更新部分适应求设备，研制功够快装快卸专器具，暂工具、器具，节省间，制专门工具放置装置。
效缩短品条产线更换间，产线本身言，品产扫清障碍。众周知，工厂，件产品制造许工序，工序与工序间搬运，工场，工序间搬运间非常观，工序加工完，加工件搬运间库存放，再间库搬工序，此周复始，很费间。
丰田公司节省搬进搬间，便重新调整车间配置办公室配置，使物流趋合理。丰田公司废除传统按工进车间配置法，改由按产工艺程进空间配置，工序与工序依次配置，留间环节，消除周转间库，丰田工厂占积仅相等规模工厂1／。
丰田公司减少零部件保管库房，进工位操试验，进步提高劳产率。其做法：将机械设备进"U"型配置，将设备与设备间传送带进连接，使物件传递化。操员将进全训练，求够熟练操"口-型配置范围内机械设备装置，快速更换或装卸工件、设备维修等等。操程序体：将加工件放其某台机床，卡紧机，机床运转，将另加工件放另台机床卡紧机……工件加工完，卸工件，……机械停运转，操员"U"型配置范围内停操，非常忙碌，等闲间。"U"型配置设备具许优点。首先它通调整设备类、数量及计算每工件加工间长短，使机器满负荷工，其次，使品批量产方式增加本。，重，"工位""工位"转变，使劳产率提高0-50％。
丰田公司压缩转产间，减少物件搬运间，进工位操等系列改革程认识，使工序间相互连结并条紊顺利进非常重。项研究促"板方式"诞。"板"装塑料袋纸卡，纸卡标零、部件名称、号码，产数量，产间，工序及运送计划，运送点放置场等项目。"板方式"，顾名思义，利"板"各工序、各车间、各工厂及厂与协厂间往传送业命令，使各工序按照板标明求做。
"板方式"独处它工序入，依次向工序领货订货，使各工序必间必数量必零部件，实各工序间准确及配合，终排除效劳，杜绝浪费，做均衡稳定产。
丰田产方式由此形五**宝——批量，搬运业少，均衡稳定产，库存少通"板"控制整产程。五**宝互相联系，机结合，提高劳产率，与通、克莱斯勒竞争占明显优势。
据项比较研究表明，1978，丰田劳产率通．5倍。劳产率差别，／由管理效率提高。因丰田板方式，减少监督管理员，制品管理费其它管理费幅度降，计划调度等管理工变比较轻松。
通克莱斯勒经理"板方式"误解颇深，认"板方式"与管理方式格格入，象东方皮肤颜色西方。通位经理员："汽车市场确定因素惊，均衡稳定产（板方式核），连四五工厂产什产品法肯定。"克莱斯勒位负责则："本汽车厂商挖空思扩产量，什板方式，转嫁风险借口，内部提高劳产率风险转嫁给销售部门，销售部门便采取德甩卖，冲击市场，坑害汽车厂。"
其实，板方式减低库存，提高劳产率，降低本，更促进公司效管理——板方式促进公司内部门与部门，与间友善关系，增强间集体识。即使制造部门与销售部门长期直难解决立关系改善。销售部门，满足更户需，希望产品越越，理；制造部门，提高设备利率组织批量产，希望产品越少越，厚非。采板方式，品增加产量影响很，称"板方式"促使产销售部门相互接近牵引者。
板方式，实际管理方式次重创新，丰田借助板方式，品、批量、低本向市场进军，杀通、克莱斯勒丢盔弃甲。
通克莱斯勒七十代末期依独品味已独特"杰"——设计部门构思极佳工程结构，却知产部门根本法制造"绝"设计，间未讨论；制造部门定期通知销售部门它即将产车型数量，接卖车便销售部门，双方常滞销产品停相互埋怨。
通克莱斯勒始终清"板方式"本质，野耐先其名著《丰田产方式》书指："……通公司、克莱斯勒公司虽推产合理化运，却象丰田板产方式求，产均衡稳定化功夫。型冷压品更换例，至今仍需花很长间。虽零部件通化很重，批量刚性产线产方式弊端很。经济处低增长期今世界，汽车厂改变传统产管理方式恐怕难维持状。"
立劳资关系
通克莱斯勒管理员很强优越感，习惯周围利权势，提高威望，公司内部权力系统非常复杂。
位车间主任次遭遇明况——被安排接待位高层经理——"堪萨斯城雪佛莱办公室，受指派暴风雪气站米伦巴赫旅馆门口，移，因论何露，必须儿门。租电梯，让它，便随乘电梯；派整站房间外，衬衣送洗衣房或者干别什，且——真——解早必须喝点温桔汁，因此，派每厨房，温度计量桔汁温度。"
通。克莱斯勒公司，产率低责任通常归咎工，许经理员认懒散工必须此负责，因花费太喝咖啡休息间，且丧失辈工热。仅高本低效率负责，且关商品质量粗枝叶负责。此，劳资双方通常许误解。
本，则截，劳资双方相互立，相互猜忌,相互尊重,共朝公司目标努力。
本公司具平等气氛，视公司平等员，公司主。本田公司求员工律穿工服，董长工穿白色工服，头戴黄色安全帽，经常亲机操，食堂餐。避免级间隔阂，本田公司称"官衔"传统，律称"某某先"。
本公司非常注重提高员工积极性及其责任感。丰田公司展广泛提"合理化建议"活，员工积极参与，建议层穷。1968全公司提建议9，000条，1976已经达46万条，1980已达70万条，平均每位工每提0-50条。本田公司积极展合理化建议活，职工给企业提合理化建议经采纳，按其建议重程度计分。积分达00分，公司免费送该职工旅游，果次建议获00分，获本田奖。
民主显通、克莱斯勒法做，通位雇员："简直愿听任何坏消息。果提问题，被扣消极分帽。果公司向爬，闭嘴，任何见表示。"
本公司采非常名质量组组织形式促进公司产品质量提高。质量组由工管理员组委员，定期碰头，通常每周次，讨论产问题，提高产率改进质量做法，解决劳资双方工关摩擦。普遍认，本汽车产品及其服务质量此乘，质量组功。质量组促进劳资双方合，培养劳资双方舟共济良感，雇员提供参与管理机，并使获感。
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通克莱斯勒缺少使劳资双方协力，目标共奋斗机制，段汽车公司裁话明点——
谈点本汽车公司员工食堂。裁问："难高级员专餐厅吗？"
"宁将钱设计汽车安全气袋。高级员专餐厅吗？"
"，忍受普通食堂餐，且，每次关闭工厂，将它改建高级管理员专餐厅。"裁继续问："冒昧问问题，薪水少？""每5万元。"本裁答。"什，玩笑吧？堂堂汽车公司裁，怎哪点薪水？""少？""每400万元，包括股票选购权、私飞机及川普厦豪华卧室，果少数，法再干。""知贵公司今亏损比更，怎此高收入呢叩"并必联系，谁保证公司定亏损呢？式体制处，公司亏损愈，该获赔偿更。""果汽车销路，受惩罚吗？""问题，护身符，呢？""果经营业绩，很牺牲。"
"知本裁已经落伍，观念此致。""忙设计新轮驱器质量更保检杠，及超级引擎。忙什呢？""正研究利息率15％债券，希望筹集笔资金，收购油田。"
，本裁站身："抱歉，间，高级主管15分钟喝茶间。"-
段话勾划本企业间劳资关系截风貌。通、克莱斯勒高级主管高高官僚习气，使公司形象黯淡，因仅失顾客，始失内部雇员，内外逢源，其财政危机属理。五教训
1980，汽车工业史悲惨，通、克莱斯勒赚钱街卖柠檬茶孩，确实令舆论片哗。
克莱斯勒通存问题具非常典型代表义，因它七十代末期工业缩影——很部分工业效咄咄逼外竞争，尤其本。
悲剧早端本蔑视，欣赏，本竞争回："二战，狠狠教训帮蠢。"视线，丰田。本田等厂商位置，高高态度使法避免竞争。
竞争法避免，或许拥雄厚资金，进规模产，领导市场潮流，创造辉煌业绩，并代表永恒。市场新月异变化，新思，新方法，新领域，新机将切传统思维、陈旧方法构强劲冲击，正因此，今市场先驱，明市场落伍者。
推悲剧另主因素欺欺管理方式。企业存核科管理，伴随企业每项进步，企业管理方式某程度创新。通、克莱斯勒套管理方式深信疑，市场变化，企业展，相应注入新管理精神，因此，曾经肆吹捧企业管理方式再受市场嘲弄。
通、克莱斯勒兴衰告诫：市场竞争，竞争既目，段，决定竞争双刃剑，因此必须竞争保持忧患识，才保持竞争胜利。
角色模拟
1.迈斯基法案通汽车业展提新求，假汽车厂商领导者，何利市场信息？
．克莱斯勒本身陷困境，假亚柯卡，将何策略死回？