六百八十八章 企业官僚化
“简单，初创公司，少，项目少。直线型管理，效率高，核产品或者核客户跟进项目基础，其余各部门全部配合该项目进。”
“阶段，部门少，，管理者往往身项目参与者。清楚知需什部门配合，并及调配资源，简单打门，甚至门，办公转吼嗓完资源调配。”
“阶段，往往认，产品研类往靠。核求存，头项目，集精力做。姑且论观点正确与否，接往...”
“初创公司渡阶段，直线型架构往往变矩阵型架构。本质其实变化，几条新，原项目新项目线已。”
“每矩阵，产品或者核项目。产品经理或项目经理，协调其余部门员，各项目，各矩阵支援。统揽全局管理者，果设项目线，顾。控进度，调配资源，处理各项目间分歧等等...”
“举例，比项目公关难搞客户A，负责a。a，指团队，核职团队。公关A，公司协调产、勤、研、财务等各部门帮忙，a构建针A临性工组b。完项目，b将解散，a重新投入项目。”
“经数展，该公司越做越。候，由a长期公关工，由企业增业务矩阵。临新次管理架构调整，候...觉怎？”
高沙尔，忽话锋转，将话题抛给卡特。
“应该各司其职，做专长工吧。比，矩阵式架构各部门，其实核业务职，往往按需办。太，...分类！比a由经常做公关工，团队专门做公关工，其擅长做市场销售，专门做销售，进细化分工。”
“错，候，常见职划分部门，口。a团队该公司媒体公关部，b团队市场销售部等等...几，公司更呢？”
“进步细分？”
卡特眨眨眼，若思。
“错，再进步，a团队，媒体公关部，a1，a2，a3等业务组，业务组擅长处理媒体关系，擅长处理政府关系，候进步细分。关政府关系处理，交给a1，假设政府公关组；a2媒体公关组等等...”
“细分，让权责更加清晰。管理便捷性，便捷性体信息与控制。试，规模庞公司，果往矩阵式架构，莫寻求合，清楚应该找谁谈，公司内部，管理者记错任务底布置给哪组，更续反馈收集，及进步改进调整等工。”
“企业管理，权责逐步细分，几乎必。，催官僚化。根据韦伯理论，官僚化特点便合理分工；层级明确权力体系等等，比政府公关组归媒体公关部领导，媒体公关部归更级单位领导，层层串联。”
“细分专业领域，很容易让产盘识。即，凡公关相关，媒体公关部，别插，或者协调公关资源，必须经点头。”
“再加官僚化另特点，制度化运机制，根据协调资源寡，往往伴随逐级报，层层审批等流程。工效率，沉重打击，官僚化很容易带其伴问题，部门管理者担风险，担损害利益，拒绝配合，甚至将部门，将职视‘盘’。或部门利益，惜损耗公司整体利益等等。”
话间，几餐厅门外。
经简单入座客套，高沙尔继续：
“回IBM，官僚化直IBM绕话题。IBM官僚化始老沃森代，需知，老沃森接IBM候，候IBM完全名气公司。IBM，简简单单直线型架构，切客户。”
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“展，官僚化给IBM带更加方便信息传递与控制。伴随IBM战略，，包围式营销。比与某客户洽谈，由各部门职权，往往客户，许IBM。研接需求，财务接预算，产接交付，售接技术指导等等等等...”
“让客户身边始终充斥IBM，再伴随老沃森将销售员位提高，让排斥做营销工。数量，达质量目，让客户反反复复被‘IBM’名字环绕、洗脑况，选择IBM。”
“，IBM功，官僚化挥！”
“IBM官僚化让像艘难调头巨轮！”
听，卡特明白官僚化处。
，卡特更明白企业官僚化坏处...
PC，恐怕“蓝色巨”未永远忘痛。哪怕受益者，承认，果途、风险未知型机项目，IBM内部难通许许部门致，并倾力配合...
特微软什啊？！
今销量超二十万台IBMPC，其主管部门甚至跑远离IBM本营佛罗达另炉灶...
研研，支持支持...
此局，做销售二十万台恐怖绩。IBM任裁欧宝哥，够股完全抗裁权力“官僚”压住，妥协，够调集IBM主力资源推PC项目...
甚至，因IBM官僚化催超级企业止微软。硅谷，另外未赫赫名企业，受益IBM古板、拖沓官僚化，商机...
叫公司叫做：甲骨文！