二百节 走近属员工
“让先讨论领导力项修炼:走进属员工。刚才:领导力员属员工解决挑战性难题。难题难,首先问题本身很难界定。难题候,领导者快速理清难题底什;其次,确定性非常,找解决难题方案很困难;,更困难方案落实。它难题,般办法应方法解决,必须公司做彻彻底底变革。“徐雷蒙继续。
听徐雷蒙番话,坐议室陷入片沉思,回味曾经碰难题,解决难题景。忍住站:“徐老师,觉难题,名领导者首先正视实、承认问题,逃避。承认问题,才解决问题。,怎才快速、力解决难题呢?”
徐雷蒙回答:“非常!难题候,领导者使‘障眼法’,治标治本谓‘方案’,假装解决问题;问题反复,反浪费更精力。解决难题,求做根本性转变,比建立新制度、新产品、打新市场、持续创造新业绩、与更强竞争……习惯物,往往愿改变状。比刚才减肥例,既让保持良身材,却愿参加运或者节制胡吃乱喝习惯。且,算愿必变,知应该怎改变,此很遇挫折轻易放弃。”
“该怎办?难绕问题管吗?”忍住叫。
“!解决难题,必须员属员工,改变员工思观点、价值观方式。”徐雷蒙缓缓目答案。
整议室陷入片低声讨论声音,三三两两、交头接耳热烈讨论。
“东西挺简单,实际做却很难。”
“啊!员工习惯做法,愿再改。”
“愿改,果提什新法,件抵制!”
……
徐雷蒙静静,阻止讨论。十分钟左右,才示安静:“听词语:‘员工愿变革’、‘变革非常困难’、‘员工抵制变革’,吗?”
“!”议室整齐划回答。
“很!量研究表明:让员工改变思观点、价值观方式,确实非常困难。怎才做?依靠转变!领导者员、鼓舞、激励,打感,让员工真真变革,且折挠坚持变革。变革靠硬命令式指令实,靠员属员工实。员程,领导者跟处反者斗争:变候,反者‘变’、‘变更容易犯错’;变革点失误候,反者站:
‘,早!’,甚至挑战领导者权威,引导其它员工站领导者立。”
听纷纷点头称,景太熟悉。名主管思:“次打算改革员工绩效管理候,新方案完,差点被哄台……”听哈哈笑。
甚至直接举提问:“徐老师,况太真实!应该怎办?何才打属员工感?听很,做很困难。”
“伟领袖曾经:联系群众,按群众需愿办……两条原则,条群众实际需,脑头幻需;条群众愿需由群众决,由代替群众决。理论经量实践,证明它非常管黄金定律。,政治,管理社群众;公司领导者,段话‘群众’换‘员工’,什启?请先十分钟间讨论。”徐雷蒙微笑背诵段经典语录,却答案,引导深入讨论话题。
十分钟间片热烈讨论声很快。徐雷蒙点名求名干部站回答问题。
“觉领导者依靠工线员工难题,依靠线员工智慧解决问题。”
马边补充:“即便领导难题,通改变员工思观点、价值观方式才解决难题,属员工本身解决难题关键。”
徐蕾蒙带头鼓掌,两位回答问题干部表示感谢。结:“刚才两位重点!什领导者?相追随者。追随者,领导。认,领导力涉及方方关系,核关系领导者跟追随者关系;换句话,领导力领导者跟追随者间关系。,密切联系群众领导力主活。领导者与追随者间关系通常展、活跃、态、相互影响。”
“刚才知管理解决技术性问题。解决技术性问题候,关系重?”提问。
“让吧:领导者技术性问题给答案候,往往明确标准,且执标准效果很容易判断错。像做非常复杂数题,虽步骤比较繁琐、比较复杂,答案,且愿步步将解题步骤,知。,程什问题?”徐雷蒙盯问。
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候低声回答:“果属员工各理由,拒绝认真查复杂解题步骤,直接答案错呢?哪怕勉强部分解题步骤,却承认答案,怎办?”
“请掌声送给位!临困惑。管解决技术性问题挑战性问题,属员工认非常重,关系
候非常微妙。”
迷茫眼神,徐雷蒙继续解释:“领导解决挑战性难题候,难题特征需很长间才够解决,解决问题答案本身验证需很长间。属员工知答案否、甚至答案错况,依追随原因:建立彼此间信任关系。领导活跟属员工建立关系非常重,果解决问题答案确定,关系帮助服属员工严格执;果解决问题答案确定,依靠关系让属员工始终追随、相信,让给足够支持、让解决问题。”
“,怎才建立良关系呢?”话题很感兴趣。
“需刚才领导力修炼条黄金定律:走近属员工。听CEO病吗?”
摇头、点头,徐雷蒙继续:“CEO病高层管理员严重脱离基层员工,解本公司真实状况、解公司处环境真实状况、解公司内部其员工法。很公司,CEO病高领导者重消息。”
听徐雷蒙翻描述,算:高高高层领导者由各各原因,确实办法走近基层员工,确实办法解线场详细信息。
“应该怎做才走近属员工,防止被CEO病感染?”迫及待提问。
“听‘走式管理’吗?词源惠普公司,类领导活,谓‘走式管理’。” 徐雷蒙。
“哈哈!高层管理员象征性办公室晃晃,其实根本什。”反驳。
“哈哈,走式管理办公室晃几算。它并件简单,需定技巧注方法。走式管理需经常性、友善、主题、先策划、绝非漫边际操。走式管理主目走近属员工,法见,需高超倾听技巧。”(者注:具体关“走式管理”细节,请参本书百九十七节。)
“徐老师,走式管理哪具体形式?给举例吗?”举提问。
“信息网络非常达,给关键词,稍网解。采形式,比卡夫食品CEO罗伯特.埃克特跟员工共进午餐方式;思科CEO约翰.钱伯斯跟员工进‘聚’方式;辛辛提校长本尼斯‘办公室放’做法;通电气CEO杰克.韦尔奇亲员工进培训做法;万豪集团CEO马奥特假设‘办公室’做法;经常做跟离职员工进谈做法;让员工担任导师,或者担任员工导师……形式‘走式管理’。”