二百节 走近属员工
“让先讨论领导力项修炼：走进属员工。刚才：领导力员属员工解决挑战性难题。难题难，首先问题本身很难界定。难题候，领导者快速理清难题底什；其次，确定性非常，找解决难题方案很困难；，更困难方案落实。它难题，般办法应方法解决，必须公司做彻彻底底变革。“徐雷蒙继续。
听徐雷蒙番话，坐议室陷入片沉思，回味曾经碰难题，解决难题景。忍住站：“徐老师，觉难题，名领导者首先正视实、承认问题，逃避。承认问题，才解决问题。，怎才快速、力解决难题呢？”
徐雷蒙回答：“非常！难题候，领导者使‘障眼法’，治标治本谓‘方案’，假装解决问题；问题反复，反浪费更精力。解决难题，求做根本性转变，比建立新制度、新产品、打新市场、持续创造新业绩、与更强竞争……习惯物，往往愿改变状。比刚才减肥例，既让保持良身材，却愿参加运或者节制胡吃乱喝习惯。且，算愿必变，知应该怎改变，此很遇挫折轻易放弃。”
“该怎办？难绕问题管吗？”忍住叫。
“！解决难题，必须员属员工，改变员工思观点、价值观方式。”徐雷蒙缓缓目答案。
整议室陷入片低声讨论声音，三三两两、交头接耳热烈讨论。
“东西挺简单，实际做却很难。”
“啊！员工习惯做法，愿再改。”
“愿改，果提什新法，件抵制！”
……
徐雷蒙静静，阻止讨论。十分钟左右，才示安静：“听词语：‘员工愿变革’、‘变革非常困难’、‘员工抵制变革’，吗？”
“！”议室整齐划回答。
“很！量研究表明：让员工改变思观点、价值观方式，确实非常困难。怎才做？依靠转变！领导者员、鼓舞、激励，打感，让员工真真变革，且折挠坚持变革。变革靠硬命令式指令实，靠员属员工实。员程，领导者跟处反者斗争：变候，反者‘变’、‘变更容易犯错’；变革点失误候，反者站：
‘，早！’，甚至挑战领导者权威，引导其它员工站领导者立。”
听纷纷点头称，景太熟悉。名主管思：“次打算改革员工绩效管理候，新方案完，差点被哄台……”听哈哈笑。
甚至直接举提问：“徐老师，况太真实！应该怎办？何才打属员工感？听很，做很困难。”
“伟领袖曾经：联系群众，按群众需愿办……两条原则，条群众实际需，脑头幻需；条群众愿需由群众决，由代替群众决。理论经量实践，证明它非常管黄金定律。，政治，管理社群众；公司领导者，段话‘群众’换‘员工’，什启？请先十分钟间讨论。”徐雷蒙微笑背诵段经典语录，却答案，引导深入讨论话题。
十分钟间片热烈讨论声很快。徐雷蒙点名求名干部站回答问题。
“觉领导者依靠工线员工难题，依靠线员工智慧解决问题。”
马边补充：“即便领导难题，通改变员工思观点、价值观方式才解决难题，属员工本身解决难题关键。”
徐蕾蒙带头鼓掌，两位回答问题干部表示感谢。结：“刚才两位重点！什领导者？相追随者。追随者，领导。认，领导力涉及方方关系，核关系领导者跟追随者关系；换句话，领导力领导者跟追随者间关系。，密切联系群众领导力主活。领导者与追随者间关系通常展、活跃、态、相互影响。”
“刚才知管理解决技术性问题。解决技术性问题候，关系重？”提问。
“让吧：领导者技术性问题给答案候，往往明确标准，且执标准效果很容易判断错。像做非常复杂数题，虽步骤比较繁琐、比较复杂，答案，且愿步步将解题步骤，知。，程什问题？”徐雷蒙盯问。
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候低声回答：“果属员工各理由，拒绝认真查复杂解题步骤，直接答案错呢？哪怕勉强部分解题步骤，却承认答案，怎办？”
“请掌声送给位！临困惑。管解决技术性问题挑战性问题，属员工认非常重，关系
候非常微妙。”
迷茫眼神，徐雷蒙继续解释：“领导解决挑战性难题候，难题特征需很长间才够解决，解决问题答案本身验证需很长间。属员工知答案否、甚至答案错况，依追随原因：建立彼此间信任关系。领导活跟属员工建立关系非常重，果解决问题答案确定，关系帮助服属员工严格执；果解决问题答案确定，依靠关系让属员工始终追随、相信，让给足够支持、让解决问题。”
“，怎才建立良关系呢？”话题很感兴趣。
“需刚才领导力修炼条黄金定律：走近属员工。听CEO病吗？”
摇头、点头，徐雷蒙继续：“CEO病高层管理员严重脱离基层员工，解本公司真实状况、解公司处环境真实状况、解公司内部其员工法。很公司，CEO病高领导者重消息。”
听徐雷蒙翻描述，算：高高高层领导者由各各原因，确实办法走近基层员工，确实办法解线场详细信息。
“应该怎做才走近属员工，防止被CEO病感染？”迫及待提问。
“听‘走式管理’吗？词源惠普公司，类领导活，谓‘走式管理’。” 徐雷蒙。
“哈哈！高层管理员象征性办公室晃晃，其实根本什。”反驳。
“哈哈，走式管理办公室晃几算。它并件简单，需定技巧注方法。走式管理需经常性、友善、主题、先策划、绝非漫边际操。走式管理主目走近属员工，法见，需高超倾听技巧。”（者注：具体关“走式管理”细节，请参本书百九十七节。）
“徐老师，走式管理哪具体形式？给举例吗？”举提问。
“信息网络非常达，给关键词，稍网解。采形式，比卡夫食品CEO罗伯特.埃克特跟员工共进午餐方式；思科CEO约翰.钱伯斯跟员工进‘聚’方式；辛辛提校长本尼斯‘办公室放’做法；通电气CEO杰克.韦尔奇亲员工进培训做法；万豪集团CEO马奥特假设‘办公室’做法；经常做跟离职员工进谈做法；让员工担任导师，或者担任员工导师……形式‘走式管理’。”