百九十节 问题员工处理
听朱迪话，田东哈哈笑。儿，才脸正经回答：“朱迪，错。毫疑问，直接问题员工除掉简单、效解决办法。，除名员工，代替本高？”
朱迪解问：“才市场网站广告、收简历、试候选，安排入职、培训、岗吗？本高啊！病牙科医：‘真赚钱，3秒钟赚100块。’医回答：‘果愿话，慢给拔。’问题员工像口腔颗坏牙，长痛短痛啊。”
田东解释。“真知柴米油盐贵啊！方，问题员工部分公司工很长间，公司经营、运况非常熟悉。经长间培训、工实践，掌握扎实业务知识，果换新员工需很长习期；另方，市场招聘新员工，耗费管理者很间精力进试、筛选，新员工进培训、考核，程始终存失败风险。比，招聘合适进，切重新再遍，间本倍付。”
“像点理。” 朱迪点点头。
田东继续：“非常关键点：论问题员工本身工努力、业绩差，强除，公司归支付笔遣散费；甚至别公司高层认，问题员工部门管理者管理善造，负印象给管理者带很压力。”
“管理者法：问题员工挽救、继续使？”
“错！因相，做体本低。且刚才讨论听，很类型问题员工并药救，通工内容安排、良沟通、耐付，很概率让问题员工变力助。问题员工工异常表，其背定别原因；且数精明、干才，挽救回，公司、利，双赢决策。”
“问题员工，般性处理流程参照执吗？”朱迪问。
“般，部门问题员工候，管理者除深入解况、查明原因外，跟位员工做次建设性沟通。谈选择问题员工工点，进非正式话。”田东回答。
“什谈话点选管理者办公室？”
“因正式，问题员工吓住，利敞扉导致做工真正原因。”
“哦！原。，次谈主谈什呢？”朱迪问。
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“谈话比较轻松方
式进，主倾听问题员工声，公司、部门期望。管理者需场合，诚布公谈期望值。愉快气氛，深入交流，并且制定份够做方案，让规定间内达改善。”
“聊结束吗？效果吗？”朱迪点表示疑问。
“结束！建设性谈话结束，谈话程牵涉话题、双方认关键点形书文件，让签名，并让保证规定间内完改善计划。”田东纠正。
“嗯，很理！白纸黑字写，让赖赖掉。签完份计划，接应该怎做？”
“定期进度回顾非常关键！管理者跟名问题员工先约，规定间、规定点回顾改善计划执况，并且改善计划进度进书记录，双方签字确认改善效果。”
“理！果满口答应，却什实际，计划跟张白纸区别。万管理者认真跟问题员工进沟通、制定书计划、定期跟回顾计划执况，却依素，任何改变，怎办？”
“况，管理者已经做仁至义尽，候考虑给处分。管理者明白，处分名员工泄怒气，公展示权威，根据约定协议进。进处分候，应该让力资源部代表加入进，让问题员工明白处分公司，管理者。”田东非常果断。
朱迪问：“处分机什？难等玩忽职守、服领导管理、愿履身工职责等等严重错误候，才处罚吗？”
“。果已经干扰公司正常业务展、影响团队工进展，苗头已经候，应该非常严肃办公室约谈名员工，指造实，参照《员工册》相关规定进处理。”
“处理问题员工候，管理者选择办公室，做目告诉：非常严肃、正式谈话，级领导，代表公司处理？”
“非常！建设性谈话、培训属工方进，其目营造轻松、愉悦气氛；处分则，正、肯定表明身分：才领导，权力进处理。般，本‘治病救’原则，基造影响公司相关规章制度规定，处理等级逐步升。比很问题，进口头处分，严肃指果再违反纪律，步受处分什、造影响什。做目让感觉管理者
已经再、再三给机，闷棍打死。”田东解释。
“进员工处分候，什技巧吗？”朱迪问。
“管理者首先谈话内容点罗列，相关实、数据收集、整理清楚；草正式书处理决定，向力资源部司沟通决定；员工公布处分结果候，定注让问题员工操控谈话内容，或者让责任转嫁给别员工；处理候清楚让知，跟商讨，通知处理结果。”
“管理者害怕给属员工处分，觉因管理才导致员工问题，或者感属员工被处分管理者很，做降低威望。田东，观点怎？”
“觉恰恰相反！果公司已经造影响、团队工已经带困扰员工，管理者进及处理，反降低团队威望。危机刻管理者承担应责任，快速处理问题员工，反让感位管理者魄力效率。”
“果名问题员工收再、再三警告处分，却依改善表，管理者候应该决除名问题员工？”朱迪问。
“，经步骤努力，却依改变名员工使实，跟再见。句话非常：解雇问题员工留员工尊重！每次解雇属员工候，管理者莫名难，正常象；让感占据头脑，跟力资源部配合，快速完解雇流程。”
“般解雇流程哪步骤？”
“识解雇流程变非常简短。通常选择星期五午，或者平工快班候。约谈问题员工旦达，绕太圈，直奔主题告诉除原因决定，由力资源部代表全权跟探讨赔偿金问题、相关续。管理者候表达遗憾、祝新工运，感，牵涉太私话题。场合，管理者让问题员工明白：非常严肃公司，已经分扬镳候。指定专门员帮打包物品，签署相关文件，送公司门。”
“嗯，理！送走名问题员工门，件结束？”
“。管理者结束续，件召整团队员议，告诉名问题员工已经被除，并详细明除原因什。做目：方，消除问题员工给团队带困扰，让信继续努力工；另方，让感觉公平正义，问题员工候管理者勇站解决问题。”