百五十五节 库存控制点
听张帆问题，黛西脸苦笑：“问库存管理仓储管理区别，认二者间本质区别。仓储管理存储仓库内货物，实效收货、储存、货管理。库存管理仓储管理业务交集，组织结构属关系，应该统供应链部门管辖内。
“库存管理企业经营业务部分，主目计划控制库存。库存维持企业经营活必需品，产、采购、销售程离它。库存管理库存整流通环节管理，需供应链各环节协配合。它职责范围，库存管理比较偏重物料计划、数据统计计算，属信息流范围。仓储管理偏重仓库环境控制，货物保管移，属实物流概念。老板，刚才跟戴比讨论、讨论，提问题，库存管理抓住控制点实太，明确方案。”
“，知影响库存主控制点哪吗？通‘枚举法’它全部列，找认比较关键因素，再加控制达目吗？”张帆建议。
“吧，试试先将它全部列。按照供应链运营参考（SCOR）模型，每公司需求、供应管理流程划分四层次。”
层叫做框架层，包括销售、售管理两流程；
二层叫做计划层，包括产计划、物料计划、产计划、交货计划等等；
三层执层，指产执，采购执，仓储、运输、海关等物流执；
四层叫做善处理层，包括供应商原物料退货、客户产品退货、设计变更流程。
黛西继续：“述四层，找十关键流程、若干控制点。关键流程、控制点似相互独立，实际相互制约、相互影响，全控制关键流程、控制点，才够效控制公司库存。”
张帆认真听黛西解，建议：“黛西，其实怕，怕抓住它特征，知应该采取什进控制。关键流程、控制点画白板，让：分别采取什措施才让它处合理受控状态？”
听张帆，黛西站拿笔白板边边写，终写十条内容，分别：销售流程、售服务流程、产产计划流程、物料计划流程、产计划流程、交货与票流程、采购执流程、产执流程、仓储物流流程、退货及设计变更流程。
三围白板边内容，张帆指指黛西：“由解释吧。先理解供应链运营参考模型，写关键流程、控制点指什？目存什问题？再办法制定控制措施。”
黛西拿笔边写边，销售流程方主控制点销售订单、销售预测。知，销售订单销售预测物料需求计划触器。按照物料需求计划逻辑，客户销售订单或者销售预测输入系统转化主产计划，产物料采购计划产计划。采购计划、产计划旦形，库存随。，销售预测经常准确，导致库存按照实际况变化变化：预测需求，实际使量却少，库存呆滞品；反，预测少物料实际需求，造交货期及。
公司客户非常“任性”，经常取消或者延原订单交货期。客户非常强势，接受求。已经按原定计划采购物料已经库存，原物料进入，却产品流，库存像便秘断增长。
张帆点点头：“销售预测准确性、销售订单交付间问题两控制点，听明白。请继续！”
黛西继续：“售服务流程方，采取代理商产品，它库存转移代理商，被真正消费者购买掉。况，代理商库存影响订货，影响产、采购、库存，进步波及供应商产与采购。供应链管理怕牛鞭效应。”
张帆：“代理商渠信息步管理确非常重。牛鞭效应，A麻省理工院位教授20世纪60代明游戏叫做啤酒游戏，游戏假设啤酒厂两批商，两批商四零售商。假设四零售商需求，六八周间内30%80%波，况啤酒厂波竟高达500%，需准备1820周库存才够应付波。”
黛西继续：“啊，牛鞭效应让库存变非常。，接产产计划。未段间，产部产相稳定。每条产线客户订单却变化端，候订单需求量产，候却产。况，果充分利产线产，订单需求量比较少候，适做库存缓冲，弥补订单需求量旺盛产足问题，缓冲毫疑问变库存。”
张帆点点头：“价格敏感、获性比较差战略物料，需建立战略库存。缓冲库存底少才合适，很值研究。”
黛西接往边写边解释：“物料计划流程方，产部经常抱怨仓库产急需物料，需物料却处，该，该，库存配套率问题。”
戴比听笑：“况，觉问题很程度取决物料计划水平。采购工程师帮催促物料，果库存配套率做，急料相应少。”
黛西接往，产计划流程方，产部计划产量达率控制重点。果产部严格按照计划员达计划完产品，完客户及交付，让品、半品缓冲库存相应减少。
交货与票流程方，客户分批提货整批提货，库存影响；票流程，分批票次性票，应收账款产影响，实际影响库存。
采购执流程方，采购工程师应该严格按照采购计划数量、期及交货，直接影响原材料库存、产计划执、品半品缓冲库存等等。问题，果客户订单、销售预测变化候，采购部门果够跟供应商取密切沟通，让严格按照趋势相应取消延，将原材料库存管理非常帮助。需，或者暂需物料进入公司仓库，避免库存进步扩。
【认识十老书友给推荐追书app，野果阅读！真特，车、睡靠朗读听书打间，载 】
戴比解释：“点挺难。知，原物料提做准备，客户通知取消或者延迟产品订单候，实际供应商边早已经备料工，甚至部分物料已经产完。况求延迟交货，点强难。”
黛西笑，，难念经啊。产执流程，库存角度，产部制品数量少影响原物料需求，影响品、半品缓冲库存持量，制品数量管理产执流程控制重点。
仓储物流流程方，觉两控制点：库存数据准确性，做账务致，否则将影响库存效控制；另外点供应商途物料问题，供应商交货非常准；却提或者推交货，库存管理产影响。
点，善流程及设计变更流程。论客户退给产品，退给供应商原物料，果及处理影响库存数量。某新产品程，采购堆物料却怎使；或者版本变更，物料变“鸡肋”，食味、弃惜。况，需由相关部门牵头处理，决定报废继续使。
黛西结：“老板，刚才梳理十流程，每流程影响公司库存数量。关键流程、控制点涉及产、工程、采购、物流、计划等等部门，需形致合力，研究周全控制计划，才效降低库存。”
张帆笑：“很幸运，刚才谈部门管理。，确实需各部门通力合，才制定效库存控制计划。跟各部门经理沟通让全力配合，公司整体库存降，提高库存周转率，防止爆仓况。黛西，另外问题，觉公司推‘零库存’吗？”